5、產(chǎn)品線延伸策略
　　雀巢公司生產(chǎn)不同規(guī)格、不同形式的品牌來滿足消費(fèi)者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據(jù)更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進(jìn)，又開發(fā)出了新的加密熊牌濃縮奶。由于在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產(chǎn)品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達(dá)到了15%。
6、多品牌策略
　　在每一市場中，雀巢公司都要從其11個(gè)高爾夫酒店VI設(shè)計(jì)品牌組合中的8000多個(gè)品牌中挑選出2至3個(gè)品牌。此舉旨在降低風(fēng)險(xiǎn)并將攻擊力集中。因此其中只有750個(gè)品牌在多于一個(gè)國家的范圍內(nèi)使用，而其中超過10個(gè)國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場營銷副總裁所說：“一個(gè)精心策劃的品牌將使我們受益終生”。
7、大量廣告
　　在創(chuàng)造消費(fèi)者的強(qiáng)烈品牌意識(shí)和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個(gè)市場上所挑選的2至3個(gè)品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從20世紀(jì)50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居于市場壟斷地位。當(dāng)雀巢公司進(jìn)入后，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規(guī)模的廣告戰(zhàn)。
8、具有進(jìn)取心的銷售人員
　　雀巢擁有一支高水平的銷售隊(duì)伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，并與零售業(yè)客戶在現(xiàn)場進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)。例如在泰國，超級(jí)市場銷售在1989年只占其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊(duì)伍，授予他們新的稱號(hào)——紅熱銷售突擊隊(duì)。這支力量由掌握熟練英語的大學(xué)畢業(yè)生（甚至包括MBA）構(gòu)成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術(shù)培訓(xùn)，然后由他們負(fù)責(zé)向諸如馬可羅公司（雀巢在泰國的最大客戶）這樣的超級(jí)市場集團(tuán)和超級(jí)商店進(jìn)行銷售工作。