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    根本的問題在于，IBM現(xiàn)行之行銷、銷售單位的區(qū)分不是從消費(fèi)者的角度出發(fā)的。整合單位的酒店?duì)I銷設(shè)立，無法解決這個(gè)問題。
    IBM可以怎么做
    重新檢討現(xiàn)在的組織骨架，公司規(guī)模真的是區(qū)分潛在客戶最好的方式嗎？其實(shí)不是。
    經(jīng)過研究，無論公司的大小，真正有意義的區(qū)隔是這家公司：
    •到底用不用電腦？
    •有沒有買過IBM電腦？
 

    •現(xiàn)在是不是用IBM電腦？
    IBM嘗試把現(xiàn)有的行銷、銷售小組分為三大類：
    •IBM的現(xiàn)有客戶；
    •IBM的競爭廠商使用者；
    •還沒有裝電腦系統(tǒng)的公司。
    這三大類的客戶，對(duì)電腦系統(tǒng)的期望和需求各有不同。IBM的銷售、行銷人員，比較容易針對(duì)客戶的需求，提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)。
    同時(shí)，在這種狀況下，比較不會(huì)產(chǎn)生原有區(qū)隔方式的內(nèi)部溝通困擾，因?yàn)槊恳粋€(gè)類別的焦點(diǎn)皆很清晰：對(duì)于IBM的現(xiàn)有客戶群，行銷的基本原則是提供良好的售后服務(wù)，以及早期發(fā)現(xiàn)IBM的問題，謀求改善。

 

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