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如何擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)一！
Post by hotelcis, 2013-12-20, Views:如何擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)一！
當(dāng)你的公司在經(jīng)營(yíng)品牌策劃規(guī)模擴(kuò)張和范圍擴(kuò)張的同時(shí)，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的危險(xiǎn)也不斷顯現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)各部門(mén)的溝通一片混亂，決策的制定被延誤或被轉(zhuǎn)移到非職能部門(mén)，或者公司的領(lǐng)導(dǎo)者喪失了愿景和方向時(shí)——以上任何一點(diǎn)都足以讓它們強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卷土重來(lái)。這是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)便不容易凸現(xiàn)出來(lái)。這些問(wèn)題將立刻使那些規(guī)模大的公司喪失規(guī)模經(jīng)營(yíng)上的優(yōu)勢(shì)，并且導(dǎo)致成本支出（包括收入的百分比和單位產(chǎn)品）高于那些規(guī)模小的公司。
對(duì)企業(yè)的品牌策劃規(guī)模擴(kuò)張做出正確的決定和避免不經(jīng)濟(jì)在很大程度上取決于企業(yè)自身對(duì)其資源的準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和市場(chǎng)需求狀況。然而，有時(shí)，一個(gè)企業(yè)做了完善的評(píng)估，但不知什么原因，仍然偏離了發(fā)展品牌策劃擴(kuò)張方向。
通常，作為一條準(zhǔn)則，當(dāng)你建立一個(gè)大型車(chē)間時(shí)，你更有可能保持相對(duì)較低的產(chǎn)品成本。但是如果對(duì)設(shè)備產(chǎn)出能力的預(yù)計(jì)需求不能實(shí)現(xiàn)，則上述做法可能就是錯(cuò)的。讓我們來(lái)看一看Toys“R”us玩具公司（TRU）的例子。在一次著名的轉(zhuǎn)型過(guò)程中，這個(gè)玩具經(jīng)營(yíng)連鎖店在負(fù)責(zé)人查爾斯·拉雜勒斯（Charles Lazarus）的領(lǐng)導(dǎo)下，從1974年瀕臨破產(chǎn)的逆境中走了出來(lái)，并成為世界排名第一的玩具經(jīng)銷(xiāo)商。TRU公司的運(yùn)氣卻沒(méi)有那么好，TRU的競(jìng)爭(zhēng)者沃爾瑪和Target公司，超越了TRU公司Target公司擁有975家銷(xiāo)售點(diǎn)。從1998年到2000年，TRU公司重振旗鼓，采取了一系列措施，包括關(guān)閉不盈利的商店和一些不必要存在的分銷(xiāo)中心，并對(duì)商場(chǎng)內(nèi)部進(jìn)行改革，使之進(jìn)入更好的運(yùn)轉(zhuǎn)流程。2001年2月，公司重新成立，并宣稱自己“已經(jīng)徹底完成了改革重組流程”。這可能是真的，但可惜的是公司的收入水平在也沒(méi)有達(dá)到6年前那樣。
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